纺织企业如何进行精益生产管理精益生产管理的精髓随处可见，但步骤很关键。三大建议是:1，同行参观学习精益 2，改变员工的传统观念(全员培训，领导外部培训，员工内部培训)3，利用精益的原理对现场急需改进点进行改进。补充内容:现场5S的建设和原有现场环境的改变需要根据企业现状进行，精益的内容也差不多。
首先这个话题很大，从现场管理到企业文化建设。其次说一下红牌战斗的适用范围。总的来说，最基本的功能就是组织全体员工参加定期的红牌战，对现有的东西进行直观的梳理和整改，通过红牌把重要的和不必要的东西整理出来，这是开展5s的基本工具。另外，在能够熟练运用的时候，可以推进红牌作业的范围，现场寻找、整理、处理改进点。
所以，红牌作战不仅是场域提升的工具，也是管理提升的有力工具。最后，从外到内，红牌战的作用体现在规范了现场物品的摆放位置，改善了现场工作环境，持续优化了现场管理标准，增强了现场工人的标准意识，提高了现场工人对公司整体标准的认知，改善了公司管理，有助于形成持续改进的企业文化。要解决这个问题，先说我的体会:红牌作战不仅是工具，更是载体。
举个案例，仅供参考。Su HY以ERP系统为平台，结合内部生产的个性化特点，针对梭织事业部的单件流系统、针织事业部的吊挂系统、特艺事业部的IEbox系统，全面实现集团生产过程的信息互联，形成以集团为核心，通过信息技术整合各事业部的个性化生产运作模块。尝试一种全新的精益生产模式，重建传统生产流程，控制生产成本，提高管理水平，从而提高企业实时敏捷的面向市场的快速反应和柔性生产能力。
3、浅谈 精益生产(三从20世纪80年代开始，包括欧洲、美国和中国在内的世界各地的公司都掀起了引进丰田生产系统(TPS)或精益 production的热潮，但似乎很少有成功的。关于分析总结失败或部分失败原因的文章数不胜数，有的归咎于日本独特的文化，有的归咎于日本的雇佣制度(终身雇佣)，有的归咎于工会的阻挠，还有的认为员工能力不够。哈佛商学院的KentBown教授在1999年9月指出，“选择丰田方式的欧美企业不一定都能成功，因为丰田有其独特的DNA，不容易被其他企业模仿。
